經(jīng)銷商意識(shí)到自身地位的尷尬，多方尋找出路，紛紛跨界。就像不想當(dāng)廚師的裁縫不是好司機(jī)，大有不想做品牌的經(jīng)銷商，就不是個(gè)好店老板之勢(shì)。

　　尷尬的轉(zhuǎn)型與轉(zhuǎn)型的尷尬

　　某品牌廠家老總下市場(chǎng)，飯桌閑聊時(shí)隨口談及，公司正規(guī)劃打造一個(gè)日化品類直供平臺(tái)。言者無(wú)心，聽者有意。當(dāng)晚，幾位在座的化妝品門店老板就相約來(lái)到該老總房?jī)?nèi)，直言不諱：我們膩煩經(jīng)銷商了，不想跟那幫孫子玩了，如果和你們廠家合作，你們能給我們帶來(lái)什么?

　　于是，雙方就此話題秉燭長(zhǎng)談，暗結(jié)珠胎。

　　這是個(gè)案，但卻代表了當(dāng)下終端店的一種普遍心態(tài)：經(jīng)銷商作為商品的二傳手，上不是生產(chǎn)者，下沒有直接面對(duì)消費(fèi)者，在渠道越來(lái)越“平”的大趨勢(shì)下，零售商在謀叛，廠家也想甩掉贅肉，輕裝上陣。

　　其實(shí)，經(jīng)銷商兩頭不討好的尷尬并非今時(shí)今日才有。深度分銷的傳統(tǒng)模式下，由于物流欠發(fā)達(dá)、信息不暢通，終端布點(diǎn)分散，價(jià)格層層加碼，經(jīng)銷商坐享地皮錢，不僅消費(fèi)者成了為渠道買單的冤大頭，零售商、廠家同樣愛恨交織，既離不開他，又愛不起來(lái)。

　　到了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，電商來(lái)勢(shì)兇猛的當(dāng)下，對(duì)經(jīng)銷商的不滿由暗戰(zhàn)逐漸演變?yōu)橹苯咏邪澹瑥S家開始選擇做直供，與門店尤其是連鎖店卿卿我我、忒煞情多。

　　經(jīng)銷商意識(shí)到自身地位的尷尬，也在積極尋找出路，有的選擇“爭(zhēng)上游”，注冊(cè)品牌開發(fā)產(chǎn)品，做品牌運(yùn)營(yíng)商;有的選擇攻下盤：開零售店、當(dāng)?shù)昀习?還有的選擇了跨渠道發(fā)展，多管齊下。就像不想當(dāng)廚師的裁縫不是好司機(jī)，大有不想做品牌的經(jīng)銷商，就不是個(gè)好店老板之勢(shì)。

　　跨界是好事，也是時(shí)尚，所以出現(xiàn)了很多演員里面最會(huì)唱歌、歌手里面最會(huì)演戲的跨界人才。但是，如果不是在當(dāng)行出色之后尚有余勇可賈的順勢(shì)而為，而只是因?yàn)闊o(wú)力做好本行當(dāng)?shù)摹俺鲎摺毙袨椋瑒t可能陷入唱歌只敢跟演員比，演戲只敢跟歌手比的雙重尷尬。轉(zhuǎn)型來(lái)轉(zhuǎn)型去，可能是經(jīng)銷商中最會(huì)做品牌的，也可能是經(jīng)銷商中最會(huì)開店的，唯獨(dú)做不好的，是做經(jīng)銷本身。

　　所以，經(jīng)銷商作為商業(yè)鏈一環(huán)的本身價(jià)值是什么，這一核心問(wèn)題如果不解決，似乎只會(huì)帶來(lái)更多人的隨波逐流、拾人牙慧。

　　彼可取而代之?

　　著眼當(dāng)前業(yè)態(tài)來(lái)看，經(jīng)銷商所面臨的困境主要有二：

　　一是線上：電商倒逼線下縮短供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商原有存在價(jià)值被質(zhì)疑，生存空間被壓縮。

　　二是線下：在新一輪的市場(chǎng)環(huán)境下，諸多區(qū)域連鎖和品牌廠家紛紛醞釀做平臺(tái)式大連鎖(如日化行業(yè)的天美聯(lián)盟等)，棄經(jīng)銷商直供終端、整店輸出服務(wù)終端，對(duì)經(jīng)銷商構(gòu)成巨大威脅。

　　在線上電商沖擊、線下終端渠道傾軋的雙重壓力下，山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓，似乎經(jīng)銷商大有被取代之勢(shì)。但是，個(gè)人認(rèn)為，在中國(guó)這樣幅員遼闊的國(guó)度，一國(guó)能抵十國(guó)的巨大市場(chǎng)里，經(jīng)銷商在未來(lái)仍然擁有不可替代的渠道價(jià)值，只是，坐收買路錢的時(shí)代已一去不返。

　　依據(jù)何在?

　　第一，直供模式雖好，但全靠廠商以一己之力，承擔(dān)起整個(gè)渠道的資金壓力和物流壓力，這要求廠商不僅要在研發(fā)、品質(zhì)、品牌等各個(gè)環(huán)節(jié)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要能夠有效組織團(tuán)隊(duì)、調(diào)配資源，做好市場(chǎng)開拓、市場(chǎng)管理、市場(chǎng)支持等終端商服務(wù)工作，對(duì)企業(yè)自身資源、資金和實(shí)力的要求實(shí)在太大。

　　第二，辦事處或分公司只做自家品牌，同樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一套資源，只能一魚一吃，人效有限，資源利用率低;而與之相比，經(jīng)銷商則可引進(jìn)不同功效、知名度和價(jià)格檔次的多個(gè)品牌，一魚多吃，實(shí)現(xiàn)從人效到物效的資源利用最大化，這是絕大多數(shù)零售商和廠家沒有能力做到的，也是經(jīng)銷商不可替代的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)之一。

　　第三，也是最大的差別：辦事處或分公司的負(fù)責(zé)人，只是個(gè)天高皇帝遠(yuǎn)的打工者;而經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，則是由老板親自督陣的皇家軍團(tuán)，決策能力、反應(yīng)效率和積極性都不可同日而語(yǔ)。

　　事實(shí)上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運(yùn)作并不理想，新市場(chǎng)拓展困難，老市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力，對(duì)于實(shí)行經(jīng)銷商制的品牌充滿艷羨。

　　而一家位居本土化妝品G8之列的老牌企業(yè)，最近幾年之所以快速突破，迅猛發(fā)展，主要原因之一就是由分公司機(jī)制轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商模式。

　　第四，我甚至可以說(shuō)，只要實(shí)體零售店終端還有存在的必要，就肯定存在經(jīng)銷商的生存空間。

　　經(jīng)銷商、零售商、廠家三者的本質(zhì)是分工(產(chǎn)品流通鏈的分工)，而按照亞當(dāng)·斯密的分工理論，合理分工是專業(yè)化的前提、效率的保障。

　　從電商興起的當(dāng)前環(huán)境來(lái)看，經(jīng)銷商環(huán)節(jié)存在著低效率、高成本、低價(jià)值、高價(jià)格的諸多不合理因素，因此，經(jīng)銷商面臨空前的壓力和危機(jī)。

　　而從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)銷環(huán)境來(lái)看，現(xiàn)在正在發(fā)生的經(jīng)銷商危機(jī)，只是一個(gè)擠干水分的過(guò)程，而不是推翻的過(guò)程。市場(chǎng)要做的，是讓經(jīng)銷商擠出泡沫，甩干水分，拿出干貨。

　　兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。風(fēng)云變幻的時(shí)代，渠道模式會(huì)越來(lái)越多樣化，經(jīng)銷商要面對(duì)的，不再只是以往的上下游博弈，更要面對(duì)多種模式的多態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷商的升級(jí)、轉(zhuǎn)型、謀變，已是勢(shì)在必行。

　　擠掉什么水分?

　　經(jīng)銷商面臨的危機(jī)，就是要擠水分、擠泡沫?這意味著什么?

　　馬云曾說(shuō)，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境太差，所以電商會(huì)在未來(lái)成為主流;美國(guó)的商業(yè)環(huán)境很好，所以電商只能是一種補(bǔ)充。

　　這句有爭(zhēng)議的話，至少提出了一個(gè)問(wèn)題：如何在線下建立相對(duì)公平與透明的商業(yè)環(huán)境，是傳統(tǒng)商業(yè)實(shí)體必須面對(duì)的。

　　由此出發(fā)，以往效率低下的線下分銷系統(tǒng)終將被改變，沒有賦予新價(jià)值的中間商層層加碼推高價(jià)格的渠道流通模式肯定難以為繼，還想像從前一樣，在信息閉塞、物流不暢的前提下悶聲發(fā)橫財(cái)，不啻夢(mèng)囈。

　　O2O趨勢(shì)下，如何重塑經(jīng)銷商的核心渠道價(jià)值是繞不過(guò)去的轉(zhuǎn)型之路。否則，經(jīng)銷商的生存空間將進(jìn)一步遭到壓縮，變得更為逼仄。

　　適應(yīng)業(yè)態(tài)的變化，離不開線下營(yíng)銷鏈的優(yōu)化整合。這要求經(jīng)銷商必須理解上下游需求，在“最小公分母”原則的基礎(chǔ)之上(只給上下游提供其需要的價(jià)值，而不要讓上下游為自己不需要的價(jià)值買單)，化解分歧，建立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和渠道價(jià)值。

　　不妨大膽預(yù)測(cè)一下經(jīng)銷商未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)：

　　1.小型化：

　　連鎖可由廠家直供，單店尤其B、C類店仍然需要服務(wù)，未來(lái)經(jīng)銷商將更多地服務(wù)于中小店，要求服務(wù)更加精細(xì)化，無(wú)論對(duì)上游廠家還是下游零售商，都能真正體現(xiàn)服務(wù)功能。

　　如果說(shuō)，未來(lái)實(shí)體店與電商競(jìng)爭(zhēng)，要靠體驗(yàn)、靠服務(wù)，經(jīng)銷商體現(xiàn)存在價(jià)值，同樣要靠體驗(yàn)、靠服務(wù)，只不過(guò)，前者的對(duì)象是消費(fèi)者，而后者的對(duì)象是店老板和廠家。比如，幫助門店進(jìn)行品類優(yōu)化(甚至成為門店的品類管理專家)，為門店提供完善的教育培訓(xùn)支持、促銷活動(dòng)配套支持等。

　　2.單層化：

　　二級(jí)經(jīng)銷、三級(jí)經(jīng)銷因?yàn)榉?wù)難到位，價(jià)碼層層疊加，其生存空間會(huì)越來(lái)越小，最終能真正生存下來(lái)的，應(yīng)該基本上是一級(jí)經(jīng)銷。

　　3.進(jìn)一步下沉：

　　深度分銷要扁平化，農(nóng)村地區(qū)廣闊的市場(chǎng)潛力要深挖，經(jīng)銷商的服務(wù)將逐步下沉到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村。

　　4.O2O趨勢(shì)下的線上、線下資源整合：

　　經(jīng)銷商擁有零售商和廠家都不具備的區(qū)域內(nèi)資源調(diào)配能力和扎根區(qū)域的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，因此，如能摸索出一條迎合O2O趨勢(shì)的資源整合服務(wù)體系，而且將這套體系在所經(jīng)銷的品牌群中自由騰挪，將會(huì)形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　總之，經(jīng)銷商單純依賴獨(dú)占性資源坐享其成，只做簡(jiǎn)單配送、粗糙服務(wù)的時(shí)代即將一去不返。經(jīng)銷商身處中間層，要理解到上下游的需求，建立核心價(jià)值，才能存活下來(lái)。

　　如果不能轉(zhuǎn)變思維模式，從根本上解決這一問(wèn)題，那么，無(wú)論往上游走自建品牌(由抱孩子到養(yǎng)孩子)，或往下游走自己開店(由幕后走到臺(tái)前)，又或者多渠道發(fā)展等等，只要不離開經(jīng)銷二字，最終都無(wú)法浴火重生。而且，輪不到時(shí)勢(shì)變遷來(lái)淘汰，品牌商就會(huì)先行淘汰你。

　　事實(shí)上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運(yùn)作并不理想，新市場(chǎng)拓展困難，老市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力。

　　經(jīng)銷商單純依賴獨(dú)占性資源坐享其成，只做簡(jiǎn)單配送、粗糙服務(wù)的時(shí)代即將一去不返。

　　尷尬的轉(zhuǎn)型與轉(zhuǎn)型的尷尬

　　某品牌廠家老總下市場(chǎng)，飯桌閑聊時(shí)隨口談及，公司正規(guī)劃打造一個(gè)日化品類直供平臺(tái)。言者無(wú)心，聽者有意。當(dāng)晚，幾位在座的化妝品門店老板就相約來(lái)到該老總房?jī)?nèi)，直言不諱：我們膩煩經(jīng)銷商了，不想跟那幫孫子玩了，如果和你們廠家合作，你們能給我們帶來(lái)什么?

　　于是，雙方就此話題秉燭長(zhǎng)談，暗結(jié)珠胎。

　　這是個(gè)案，但卻代表了當(dāng)下終端店的一種普遍心態(tài)：經(jīng)銷商作為商品的二傳手，上不是生產(chǎn)者，下沒有直接面對(duì)消費(fèi)者，在渠道越來(lái)越“平”的大趨勢(shì)下，零售商在謀叛，廠家也想甩掉贅肉，輕裝上陣。

　　其實(shí)，經(jīng)銷商兩頭不討好的尷尬并非今時(shí)今日才有。深度分銷的傳統(tǒng)模式下，由于物流欠發(fā)達(dá)、信息不暢通，終端布點(diǎn)分散，價(jià)格層層加碼，經(jīng)銷商坐享地皮錢，不僅消費(fèi)者成了為渠道買單的冤大頭，零售商、廠家同樣愛恨交織，既離不開他，又愛不起來(lái)。

　　到了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，電商來(lái)勢(shì)兇猛的當(dāng)下，對(duì)經(jīng)銷商的不滿由暗戰(zhàn)逐漸演變?yōu)橹苯咏邪澹瑥S家開始選擇做直供，與門店尤其是連鎖店卿卿我我、忒煞情多。

　　經(jīng)銷商意識(shí)到自身地位的尷尬，也在積極尋找出路，有的選擇“爭(zhēng)上游”，注冊(cè)品牌開發(fā)產(chǎn)品，做品牌運(yùn)營(yíng)商;有的選擇攻下盤：開零售店、當(dāng)?shù)昀习?還有的選擇了跨渠道發(fā)展，多管齊下。就像不想當(dāng)廚師的裁縫不是好司機(jī)，大有不想做品牌的經(jīng)銷商，就不是個(gè)好店老板之勢(shì)。

　　跨界是好事，也是時(shí)尚，所以出現(xiàn)了很多演員里面最會(huì)唱歌、歌手里面最會(huì)演戲的跨界人才。但是，如果不是在當(dāng)行出色之后尚有余勇可賈的順勢(shì)而為，而只是因?yàn)闊o(wú)力做好本行當(dāng)?shù)摹俺鲎摺毙袨椋瑒t可能陷入唱歌只敢跟演員比，演戲只敢跟歌手比的雙重尷尬。轉(zhuǎn)型來(lái)轉(zhuǎn)型去，可能是經(jīng)銷商中最會(huì)做品牌的，也可能是經(jīng)銷商中最會(huì)開店的，唯獨(dú)做不好的，是做經(jīng)銷本身。

　　所以，經(jīng)銷商作為商業(yè)鏈一環(huán)的本身價(jià)值是什么，這一核心問(wèn)題如果不解決，似乎只會(huì)帶來(lái)更多人的隨波逐流、拾人牙慧。

　　彼可取而代之?

　　著眼當(dāng)前業(yè)態(tài)來(lái)看，經(jīng)銷商所面臨的困境主要有二：

　　一是線上：電商倒逼線下縮短供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商原有存在價(jià)值被質(zhì)疑，生存空間被壓縮。

　　二是線下：在新一輪的市場(chǎng)環(huán)境下，諸多區(qū)域連鎖和品牌廠家紛紛醞釀做平臺(tái)式大連鎖(如日化行業(yè)的天美聯(lián)盟等)，棄經(jīng)銷商直供終端、整店輸出服務(wù)終端，對(duì)經(jīng)銷商構(gòu)成巨大威脅。

　　在線上電商沖擊、線下終端渠道傾軋的雙重壓力下，山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓，似乎經(jīng)銷商大有被取代之勢(shì)。但是，個(gè)人認(rèn)為，在中國(guó)這樣幅員遼闊的國(guó)度，一國(guó)能抵十國(guó)的巨大市場(chǎng)里，經(jīng)銷商在未來(lái)仍然擁有不可替代的渠道價(jià)值，只是，坐收買路錢的時(shí)代已一去不返。

　　依據(jù)何在?

　　第一，直供模式雖好，但全靠廠商以一己之力，承擔(dān)起整個(gè)渠道的資金壓力和物流壓力，這要求廠商不僅要在研發(fā)、品質(zhì)、品牌等各個(gè)環(huán)節(jié)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要能夠有效組織團(tuán)隊(duì)、調(diào)配資源，做好市場(chǎng)開拓、市場(chǎng)管理、市場(chǎng)支持等終端商服務(wù)工作，對(duì)企業(yè)自身資源、資金和實(shí)力的要求實(shí)在太大。

　　第二，辦事處或分公司只做自家品牌，同樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一套資源，只能一魚一吃，人效有限，資源利用率低;而與之相比，經(jīng)銷商則可引進(jìn)不同功效、知名度和價(jià)格檔次的多個(gè)品牌，一魚多吃，實(shí)現(xiàn)從人效到物效的資源利用最大化，這是絕大多數(shù)零售商和廠家沒有能力做到的，也是經(jīng)銷商不可替代的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)之一。

　　第三，也是最大的差別：辦事處或分公司的負(fù)責(zé)人，只是個(gè)天高皇帝遠(yuǎn)的打工者;而經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，則是由老板親自督陣的皇家軍團(tuán)，決策能力、反應(yīng)效率和積極性都不可同日而語(yǔ)。

　　事實(shí)上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運(yùn)作并不理想，新市場(chǎng)拓展困難，老市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力，對(duì)于實(shí)行經(jīng)銷商制的品牌充滿艷羨。

　　而一家位居本土化妝品G8之列的老牌企業(yè)，最近幾年之所以快速突破，迅猛發(fā)展，主要原因之一就是由分公司機(jī)制轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商模式。

　　第四，我甚至可以說(shuō)，只要實(shí)體零售店終端還有存在的必要，就肯定存在經(jīng)銷商的生存空間。

　　經(jīng)銷商、零售商、廠家三者的本質(zhì)是分工(產(chǎn)品流通鏈的分工)，而按照亞當(dāng)·斯密的分工理論，合理分工是專業(yè)化的前提、效率的保障。

　　從電商興起的當(dāng)前環(huán)境來(lái)看，經(jīng)銷商環(huán)節(jié)存在著低效率、高成本、低價(jià)值、高價(jià)格的諸多不合理因素，因此，經(jīng)銷商面臨空前的壓力和危機(jī)。

　　而從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)銷環(huán)境來(lái)看，現(xiàn)在正在發(fā)生的經(jīng)銷商危機(jī)，只是一個(gè)擠干水分的過(guò)程，而不是推翻的過(guò)程。市場(chǎng)要做的，是讓經(jīng)銷商擠出泡沫，甩干水分，拿出干貨。

　　兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。風(fēng)云變幻的時(shí)代，渠道模式會(huì)越來(lái)越多樣化，經(jīng)銷商要面對(duì)的，不再只是以往的上下游博弈，更要面對(duì)多種模式的多態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷商的升級(jí)、轉(zhuǎn)型、謀變，已是勢(shì)在必行。

　　擠掉什么水分?

　　經(jīng)銷商面臨的危機(jī)，就是要擠水分、擠泡沫?這意味著什么?

　　馬云曾說(shuō)，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境太差，所以電商會(huì)在未來(lái)成為主流;美國(guó)的商業(yè)環(huán)境很好，所以電商只能是一種補(bǔ)充。

　　這句有爭(zhēng)議的話，至少提出了一個(gè)問(wèn)題：如何在線下建立相對(duì)公平與透明的商業(yè)環(huán)境，是傳統(tǒng)商業(yè)實(shí)體必須面對(duì)的。

　　由此出發(fā)，以往效率低下的線下分銷系統(tǒng)終將被改變，沒有賦予新價(jià)值的中間商層層加碼推高價(jià)格的渠道流通模式肯定難以為繼，還想像從前一樣，在信息閉塞、物流不暢的前提下悶聲發(fā)橫財(cái)，不啻夢(mèng)囈。

　　O2O趨勢(shì)下，如何重塑經(jīng)銷商的核心渠道價(jià)值是繞不過(guò)去的轉(zhuǎn)型之路。否則，經(jīng)銷商的生存空間將進(jìn)一步遭到壓縮，變得更為逼仄。

　　適應(yīng)業(yè)態(tài)的變化，離不開線下營(yíng)銷鏈的優(yōu)化整合。這要求經(jīng)銷商必須理解上下游需求，在“最小公分母”原則的基礎(chǔ)之上(只給上下游提供其需要的價(jià)值，而不要讓上下游為自己不需要的價(jià)值買單)，化解分歧，建立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和渠道價(jià)值。

　　不妨大膽預(yù)測(cè)一下經(jīng)銷商未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)：

　　1.小型化：

　　連鎖可由廠家直供，單店尤其B、C類店仍然需要服務(wù)，未來(lái)經(jīng)銷商將更多地服務(wù)于中小店，要求服務(wù)更加精細(xì)化，無(wú)論對(duì)上游廠家還是下游零售商，都能真正體現(xiàn)服務(wù)功能。

　　如果說(shuō)，未來(lái)實(shí)體店與電商競(jìng)爭(zhēng)，要靠體驗(yàn)、靠服務(wù)，經(jīng)銷商體現(xiàn)存在價(jià)值，同樣要靠體驗(yàn)、靠服務(wù)，只不過(guò)，前者的對(duì)象是消費(fèi)者，而后者的對(duì)象是店老板和廠家。比如，幫助門店進(jìn)行品類優(yōu)化(甚至成為門店的品類管理專家)，為門店提供完善的教育培訓(xùn)支持、促銷活動(dòng)配套支持等。

　　2.單層化：

　　二級(jí)經(jīng)銷、三級(jí)經(jīng)銷因?yàn)榉?wù)難到位，價(jià)碼層層疊加，其生存空間會(huì)越來(lái)越小，最終能真正生存下來(lái)的，應(yīng)該基本上是一級(jí)經(jīng)銷。

　　3.進(jìn)一步下沉：

　　深度分銷要扁平化，農(nóng)村地區(qū)廣闊的市場(chǎng)潛力要深挖，經(jīng)銷商的服務(wù)將逐步下沉到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村。

　　4.O2O趨勢(shì)下的線上、線下資源整合：

　　經(jīng)銷商擁有零售商和廠家都不具備的區(qū)域內(nèi)資源調(diào)配能力和扎根區(qū)域的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，因此，如能摸索出一條迎合O2O趨勢(shì)的資源整合服務(wù)體系，而且將這套體系在所經(jīng)銷的品牌群中自由騰挪，將會(huì)形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　總之，經(jīng)銷商單純依賴獨(dú)占性資源坐享其成，只做簡(jiǎn)單配送、粗糙服務(wù)的時(shí)代即將一去不返。經(jīng)銷商身處中間層，要理解到上下游的需求，建立核心價(jià)值，才能存活下來(lái)。

　　如果不能轉(zhuǎn)變思維模式，從根本上解決這一問(wèn)題，那么，無(wú)論往上游走自建品牌(由抱孩子到養(yǎng)孩子)，或往下游走自己開店(由幕后走到臺(tái)前)，又或者多渠道發(fā)展等等，只要不離開經(jīng)銷二字，最終都無(wú)法浴火重生。而且，輪不到時(shí)勢(shì)變遷來(lái)淘汰，品牌商就會(huì)先行淘汰你。

　　事實(shí)上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運(yùn)作并不理想，新市場(chǎng)拓展困難，老市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力。

　　經(jīng)銷商單純依賴獨(dú)占性資源坐享其成，只做簡(jiǎn)單配送、粗糙服務(wù)的時(shí)代即將一去不返。